"Le positionnement de la marque de nos cuisines est très précis et il nous fallait viser juste et cela, à tous les niveaux. Nous avons eu la chance de rencontrer Carl Dufour (...)"

"Ses conseils furent très précieux alors que nous cherchions à nous positionner dans cette niche très précise du haut de gamme. Enfin, nous avons pu développer ensemble une approche marketing cohérente à court et moyen terme. Nous n'hésitons pas à le recommander car son expertise est une véritable plus value pour toute organisation à but commercial (...)"

Holcim Belgique

"Nous avons fait appel à Pierre Jacobs d'Alterus pour d'une part définir avec nous toutes les étapes du processus de changement et d'autre part animer un séminaire de réflexion stratégique innovante avec les 40 senior managers afin de les amener à définir des priorités d'actions et à obtenir leur appropriation du processus (...)"

"Grâce à la cohérence de son approche, sa rigueur méthodologique et ses talents de communicateur, nous avons parfaitement atteint les objectifs définis et pouvons à présent piloter le projet avec des bases solides (...)"

Chrysler Belgium Luxembourg

"L'expertise en gestion de la marque de Carl Dufour et son approche stratégique ont été une véritable valeur ajoutée pour notre société. Les avantages reçus ne sont pas uniquement d'ordre stratégique, mais aussi d'ordre opérationnel (...)"

"Le plan marketing dirigé par Carl Dufour nous a permis d'avoir une approche très focalisée sur notre marché et de maximiser nos dépenses marketing (...)"

Ernst & Young Belgique

"Pierre Jacobs nous a challengés et nous en sommes arrivés à revoir toutes les pratiques HR pour être certains que non seulement nous respections la loi mais qu'en plus nous en tirions avantage pour attirer et conserver les meilleurs profils dont nous avons besoin (...)"

"Il nous est vite apparu qu'il était préférable de confier ce projet à un professionnel extérieur ayant une vision très large de tous les domaines de la gestion de l'entreprise. Le projet fut mené à bonne fin par Pierre Jacobs en veillant à y mêler activement tous les membres de l'équipe HR et devint même une best practice à l'international (...)"

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La gestion des compétences dans les PME

Voila bien typiquement un truc de grosses boîtes inaccessible pour les petites et moyennes entreprises. Et pourtant, disposer des connaissances et des compétences nécessaires dans un contexte de guerre des talents qui durera au moins 15 ans pour les raisons démographiques que nous connaissons est au moins aussi critique pour le succès des PME que celui des grandes entreprises. Alors comment faire ?

Et d'abord, à quoi cela sert de se préoccuper d'identifier et de développer les connaissances et les compétences nécessaires pour faire avancer l'entreprise sur la voie du succès ?

Tout simplement à gagner et à épargner de l'argent. Tous les métiers deviennent sans cesse plus techniques. La Belgique n'a plus d'autre alternative que de s'orienter vers les créneaux à haute valeur ajoutée, précisément ceux où c'est la qualification des collaborateurs qui feront la différence.

Ne pas s'en préoccuper signifie courir le risque de mal recruter et de rester à terme avec des collaborateurs dont les connaissances et compétences sont obsolètes et ne permettent plus à l'entreprise d'être compétitive. Seules solutions possibles dans ce cas : soit l'entreprise conserve des collaborateurs non-rentables et assure son déclin, soit elle les licencie et en engage de nouveaux et nous en connaissons tous le coût dans le contexte de la législation sociale belge.

Pour éviter ces risques, il n'y a pas d'autre possibilité que de se lancer de manière pragmatique dans une gestion professionnelle des compétences. Et le mot d'ordre en la matière est clair : évitons les usines à gaz.

L'objectif prioritaire est de se poser une question toute simple : quelles sont les connaissances et les compétences qui permettront à notre entreprise de faire la différence sur son marché ? Le seul but qui vous importe est là : faire la différence ! Ce qui se traduira ensuite par un gain de compétitivité qui engendrera davantage de chiffres d'affaires et de rentabilité.

Il ne s'agit donc pas de perdre son temps à identifier toutes les connaissances et toutes les compétences pour exercer telle ou telle fonction dans l'entreprise mais bien de se focaliser uniquement sur celles qui participent et participeront à créer ce différentiel de compétitivité.

De manière tout aussi pragmatique, il importe de le faire pas à pas. Par exemple, commencer par identifier les fonctions-clé de l'entreprise. Par fonctions-clé, nous entendons les fonctions qui engendrent le plus grand impact sur l'ensemble de l'organisation, que ce soit par leur dimension managériale ou d'expertise.

Concrètement, si l'entreprise ne peut pas faire l'exercice pour toutes les fonctions, que ce soit pour des raisons financières ou de disponibilité de temps, le mieux est de faire la sélection de toutes les fonctions d'encadrement et de celles qui impactent directement la qualité du service délivré au client. Elles sont clairement prioritaires. Il sera toujours possible par la suite d'étendre le système à toutes les fonctions.

Quelles sont les principales étapes du processus ?

Il convient de travailler deux dimensions principales :

primo, les compétences et connaissances clé pour aujourd'hui ;
secundo, l'analyse prospective de l'évolution du métier de l'entreprise en fonction de la place que l'entreprise veut développer sur son marché pour la traduire en compétences et connaissances qui deviendront clé pour le succès dans le futur.

Comment procéder ?

Pour ce qui concerne les compétences et connaissances nécessaires aujourd'hui, il y a une règle d'or : aller chercher la bonne information chez ceux qui la détiennent, c'est-à-dire les collaborateurs eux-mêmes. Personne mieux que celui qui exerce la fonction de vendeur ne peut savoir ce qui est nécessaire pour être performant dans cette fonction.

La pire erreur à commettre, c'est de faire l'exercice « en chambre ». Le risque de se tromper est énorme et l'appropriation de ce qui sortira du processus par les personnes concernées risque fort d'être très faible.

Seulement voilà, encore faut-il mettre les collaborateurs de l'entreprise en situation de pouvoir exprimer les connaissances et compétences nécessaires pour faire la différence dans leur fonction alors que par définition ils ne sont pas des spécialistes des référentiels de compétences.

Voici un processus qui a déjà fait ses preuves de multiples fois.

Vous réunissez les personnes qui ont la même fonction et organisez une réunion d'une demi-journée. Bien entendu, cela se limitera à une interview individuelle s'il n'y a qu'une personne à avoir la fonction visée.

L'exercice se fait au travers de 3 questions :

qui sont les clients et les fournisseurs de votre fonction ?
quels sont les attentes que vos clients ont à l'égard de votre fonction (et donc de vous) et quelles sont les attentes que vous avez à l'égard de vos fournisseurs ?
quelles sont les connaissances et compétences-clé que vous devez avoir pour satisfaire les attentes de vos clients ?

Les vertus de l'exercice sont multiples :

la plupart des collaborateurs d'une entreprise sont incapables de formaliser ce qui fait leur succès. Si vous leur demandez simplement quelles sont leurs connaissances et compétences-clé, ils se borneront généralement à des éléments « bateau » et auront les plus grandes difficultés à distinguer l'essentiel de l'accessoire. Si par contre vous leur faites exprimer ce que sont les attentes de leurs clients, ils vont pouvoir beaucoup plus facilement identifier ce qui est clé. Au lieu d'être théorique, l'exercice devient très pratique et contextualisé ;
si les commerciaux sont habitués à penser en termes de relation client-fournisseur, les fonctions techniques ou administratives le sont beaucoup moins. Il est très intéressant de leur faire prendre conscience que pour participer à la performance globale de l'entreprise ils doivent également identifier les attentes spécifiques de ceux qui ont besoin d'eux pour bien faire leur travail et exprimer clairement leurs propres attentes vis-à-vis de ceux qui leur apportent ce dont ils ont besoin pour faire leur propre job. Exemple : si un comptable prend conscience que les commerciaux de l'entreprise sont ses clients, il va du coup comprendre qu'il ne suffit pas qu'il produise des rapports comptables corrects (souvent incompréhensibles par de non-financiers) mais qu'il pourra exprimer sa valeur ajoutée en produisant des rapports financiers permettant aux commerciaux de s'en servir pour faire mieux leur boulot à leur tour ;
en retraçant les relations client-fournisseur entre les fonctions de l'entreprise, il deviendra facile de redéfinir les processus de travail collaboratif dans l'entreprise dans une orientation de performance et de valeur ajoutée et de finaliser des descriptions de fonctions dynamiques ;
l'exercice engendrera par la suite une formidable dynamique de dialogue. Reprenons l'exemple de notre comptable. Soit il travaille « en vase clos » au sein de la comptabilité. Il veillera à satisfaire les objectifs de performance propres à son métier : produire des rapports comptables corrects. Soit il travaille dans la perspective de satisfaire ses différents types de clients et, si nous reprenons le cas du commercial, il veillera à lui produire des rapports qui l'aideront à orienter son action commerciale pour atteindre des résultats meilleurs. C'est ce qui fait toute la différence entre tous les comptables de la terre et le vôtre qui, dans cet esprit, veillera à faire mieux en vertu des attentes de ses propres clients.

L'exemple du comptable n'est pas pris par hasard. Faites l'expérience : demandez à votre comptable quels sont ses clients. Il risque fort de vous répondre l'air interloqué qu'il n'a pas de client puisqu'il n'est pas vendeur. S'il comprend que la direction générale, la direction de la production, les acheteurs, les commerciaux, etc. sont autant de clients utilisateurs de ses rapports, il comprendra qu'au lieu de faire son travail en fonction de ses propres règles sans se soucier des attentes de ses différents types de clients, il fait mieux d'ouvrir le dialogue avec eux pour identifier leurs besoins spécifiques et adapter son travail en conséquence. C'est ce qui crée le différentiel de performance à tous les niveaux de l'entreprise.

Et quand il a fait cet exercice, notre fameux comptable pourra beaucoup plus facilement identifier les connaissances et compétences clé pour exercer de manière optimale la fonction de comptable.

Pour ce qui concerne les compétences et connaissances qui deviendront critiques demain en fonction de l'évolution des métiers de l'entreprise, l'exercice ne pourra se faire qu'en discutant avec la direction de l'entreprise pour traduire le plan stratégique en évolution des fonctions et des compétences nécessaires pour les exercer.

Restera alors à utiliser toute l'information recueillie pour

rédiger les descriptions de fonctions ;
écrire un dictionnaire des connaissances et des compétences ;
attribuer les connaissances et compétences clé à chaque fonction ;
définir les niveaux d'exigence et leur signification.

Ce travail de rédaction est très exigeant. L'objectif est clair : faire en sorte que toutes les personnes concernées aient une compréhension précise et LA MEME compréhension des choses. Autrement dit, si vous intitulez une compétence « leadership », il faut que tous vos collaborateurs aient la même notion de ce que signifie cette compétence. Sinon, un exercice comme l'évaluation des compétences, base de la politique de formation, sera complètement biaisé.

A quoi sert cet exercice ?

Vous pourrez rédiger des offres d'emploi sélectives ciblant les bons candidats, vous pourrez beaucoup plus efficacement distinguer le meilleur des candidats et l'engager, vous pourrez évaluer vos collaborateurs et discuter de manière transparente avec eux de leurs possibilités de développement et de leurs besoins de formation, vos collaborateurs pourront eux-mêmes prendre leur développement en main et identifier les connaissances et compétences qu'ils devront acquérir ou développer pour satisfaire leurs ambitions d'avancement, etc.

Bref, vous aurez le matériau de base pour gérer et développer professionnellement votre organisation et vos collaborateurs. Comme le font les grandes entreprises mais de manière adaptée à vos besoins et votre dimension. Pas d'usine à gaz, juste une approche pragmatique et efficace.

Pierre Jacobs

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